Activity Based Costing ( ABC )

A.      Pengertian ABC menurut Para Ahli

Menurut Garrison et al. terjemahan Hinduan (2006:440) adalah: “metode perhitungan biaya (costing) yang dirancang untuk menyediakan informasi biaya bagi manajer untuk keputusan strategis dan keputusan lainnya yang mungkin akan mempengaruhi kapasitas dan juga biaya tetap”.

Menurut Amin Wijaya Tunggal (2009:2) Activity-Based Costing adalah: “Metode costing yang mendasarkan pada aktivitas yang didesain untuk memberikan informasi biaya kepada para manajer untuk pembuatan keputusan stratejik dan keputusan lain yang mempengaruhi kapasitas dan biaya tetap”.

Menurut Bastian Bustami dan Nurlela (2009:25) Activity-Based Costing adalah: “Metode membebankan biaya aktivitas-aktivitas berdasarkan besarnya pemakaian sumber daya dan membebankan biaya pada objek biaya, seperti produk atau pelanggan, berdasarkan besarnya pemakaian aktivitas, serta untuk mengukur biaya dan kinerja dari aktivitas yang terikat dengan proses dan objek biaya”.

Menurut William K. Carter dan Milton F. Usry (2004:496) Activity-Based Costing adalah: “Suatu sistem perhitungan biaya di mana tempat penampungan biaya overhead yang jumlahnya lebih dari satu dialokasikan menggunakan dasar yang memasukkan satu atau lebih faktor yang tidak berkaitan dengan volume (non-volume-related factor)”.

Pengertian ABC (Activity Based Cost) sistem dalam Mulyadi (2003:25) merupakan: “sistem informasi biaya yang menyediakan informasi lengkap tentang aktivitas untuk memungkinkan personil perusahaan melakukan pengelolaan terhadap aktivitas”.

Activity Based Costing sistem menurut Mulyadi (2003:94) mempunyai berbagai manfaat berikut ini:

1. Menyediakan informasi berlimpah tentang aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.

2. Menyediakan fasilitas untuk menyusun dengan cepat anggaran berbasis aktivitas (activity-based budget).

3.  Menyediakan informasi biaya untuk memantau implementasi rencana pengurangan biaya.

4. Menyediakan secara akurat dan multidimensi kos produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.

Pada awal perkembangannya ABC sistem menurut Mulyadi (2003:51) dimanfaatkan untuk memperbaiki kecermatan perhitungan kos produk dalam perusahaan-perusahaan manufaktur yang menghasilkan banyak jenis produk. ABC sistem menawarkan dasar pembebanan yang lebih bervariasi, seperti batch-related drivers, product-sustaining drivers, dan facility-sustaining drivers untuk membebankan biaya overhead pabrik kepada berbagai jenis produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Pada perkembangan selanjutnya, ABC sistem tidak lagi terbatas pemanfaatannya hanya untuk menghasilkan informasi kos produk yang akurat, namun meluas sebagai sistem informasi untuk memotivasi personel dalam melakukan peningkatan terhadap proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk/jasa bagi customer.

ABC sistem kemudian diterapkan ke semua biaya pada perkembangan yang lebih lanjut, mulai dari biaya desain, biaya produksi, biaya penjualan, biaya pasca jual, sampai biaya administrasi dan umum. ABC sistem menggunakan aktivitas sebagai titik pusat (focal point) untuk mempertanggungjawabkan biaya.

B.      Asumsi Dasar Pada ABC System

Activity Based Costing System timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang mampu mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk. Kebutuhan akan informasi biaya yang akurat tersebut disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut:

1. Persaingan global (Global Competition) yang dihadapi perusahaan manufaktur memaksa manajemen untuk mencari berbagai alternatif pembuatan produk yang cost effective.

2. Penggunaan teknologi maju dalam pembuatan produk menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik dalam product cost menjadi dominan.

3. Untuk dapat memenangkan persaingan dalam kompetisi global, perusahaan manufaktur harus menerapkan market–driven strategy.

4. Market–driven strategy menuntut manajemen untuk inovatif.

5. Pemanfaatan teknologi komputer dalam pengolahan data akuntansi memungkinkan dilakukannya pengolahan berbagai informasi biaya yang sangat bermanfaat dengan cukup akurat.

C.      Manfaat Activity Based Costing System

Manfaat yang bisa diperoleh dari penggunaan sistem activity based costing system adalah :

1. Memperbaiki kualitas pembuatan keputusan.

2. Menyediakan informasi biaya berdasarkan aktifitas, sehingga memungkinkan manajemen melakukan manajemen berbasis aktivitas (activity based management).

3. Perbaikan berkesinambungan terhadap aktivitas untuk mengurangi biaya overhead pabrik.

4. Memberikan kemudahan dalam estimasi biaya relevan.

D.      Kelebihan dan Kelemahan Metode Activity Based Costing (ABC)

Sebuah sistem yang ada tidak selalu memberikan nilai positif bagi sebuah perusahaan yang menggunakannya tetapi ternyata dapat juga memberikan nilai negatif bagi perusahaan. Sistem Activity Based Costing ternyata memiliki juga kelemahan yang harus diperhitungkan pula oleh perusahaan yang menggunakannya.

1.       Kelebihan dari sistem ABC

a. Dapat mengatasi diversitas volume dan produk sehingga pelaporan biaya produknya lebih akurat.

b. Mengidentivikasi biaya overhead dengan kegiatan yang menimbulkan biaya tersebut.

c. Dapat mengurangi biaya perusahaan dengan mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah.

d. Memberikan kemudahan kepada manajemen dalam melakukan pengambilan keputusan.

2.       Kelemahan dari sistem ABC

a. Mengharuskan manajer melakukan perubahan radikal dalam cara berfikir mereka mengenai biaya, yang pada awalnya sulit bagi manajer untuk memahami ABC.

b. Tidak menunjukkan biaya yang akan dihindari dengan menghentikan memproduksi lebih sedikit produk.

c. Memerlukan upaya pengumpulan data yang diperlukan guna keperluan persyaratan laporan keuangan.

d. Implementasi sistem ABC belum dikenal dengan baik sehingga prosentase penolakan terhadap sistem ini cukup besar.

E.       Keterbatasan Activity Based Costing System

Secara teori ABC system dianggap dapat memberikan informasi dan kinerja yang lebih unggul dibandingkan sistem akuntansi biaya tradisional. Akan tetapi, bukti bahwa ABC System dapat menghasilkan informasi biaya yang akurat tidak menjamin bahwa sistem ini merupakan sistem yang sempurna karena ternyata sistem ini masih memiliki beberapa keterbatasan. Keterbatasan-keterbatasan ABC System ini diantaranya adalah :

1. Sistem penentuan harga pokok berbasis aktivitas mensyaratkan bahwa perusahaan memproduksi berbagai macam produk dan berada di dalam lingkungan persaingan tertentu.

2. Sistem penentuan harga pokok berbasis aktivitas yang lebih menekankan pada permasalahan alokasi atau pembebanan biaya-biaya manufaktur, pemasaran, penelitian dan pengembangan dan lain-lainnya tidak menjelaskan bagaimana portfolio atau komposisi produk yang paling optimal.

F.       Kondisi Yang Diperlukan Dalam Penerapan ABC System

Meskipun secara teoritis dapat diketahui bahwa ABC system memberikan banyak manfaat bagi perusahaan, namun tidak semua perusahaan dapat menerapkan sistem ini. Ada dua hal mendasar yang harus dipenuhi oleh perusahan yang akan menerapkan ABC System, yaitu :

1. Biaya-biaya berdasar non-unit harus merupakan persentase signifikan dari biaya overhead. Jika biaya-biaya ini jumlahnya kecil, maka sama sekali tidak ada masalah dalam pengalokasiannya pada tiap produk.

2. Rasio-rasio konsumsi antara aktivitas-aktivitas berdasar unit dan aktivitas-aktivitas berdasar unit dan aktivitas-aktivitas berdasar non-unit harus berbeda. Jika berbagai produk menggunakan semua aktivitas overhead dengan rasio kira-kira sama, maka tidak ada masalah jika cost driver berdasar unit digunakan untuk mengalokasikan semua biaya overhead pada setiap produk. Jika berbagai produk rasio konsumsinya sama, maka sistem konvensional atau ABC System membebankan overhead pabrik dalam jumlah yang sama. Jadi perusahaan yang produknya homogen (diversifikasi produknya rendah) dapat menggunakan sistem konvensional tanpa ada masalah.

G.      Penentuan Harga Pokok Dengan Menggunakan ABC System

Sistem akuntansi biaya tradisional membebankan biaya overhead pabrik melalui dua tahap pembebanan yaitu pembebanan biaya overhead seperti sistem akuntansi biaya tradisional. Perbedaan antara kedua metode tersebut terletak pada dasar pembebanan (cost driver) yang digunakan. Sistem akuntansi biaya tradisional hanya menggunakan satu dasar pembebanan (cost driver) yaitu unit produksi, sedangkan ABC System menggunakan lebih dari satu cost driver sehingga informasi yang dihasilkan juga lebih akurat dan teliti.

Tahap-tahap pembebanan biaya overhead pabrik pada ABC System adalah :

1. Tahap I

a. Biaya overhead pabrik dibebankan pada aktivitas-aktivitas yang sesuai.

b. Biaya-biaya aktivitas tersebut dikelompokkan dalam beberapa cost pool yang homogen.

c. Menentukan tarif untuk masing-masing kelompok (cost pool). Tarif dihitung dengan cara membagi jumlah semua biaya didalam cost pool dengna suatu ukuran aktivitas yang dilakukan. Tarif pool ini juga berarti biaya per unit pemacu biaya (cost driver).

2. Tahap II

Biaya-biaya aktivitas dibebankan ke produk berdasarkan konsumsi atau permintaan aktivitas oleh masing-masing produk. Jadi pada tahap ini biaya-biaya tiap pool aktivitas ditelusur ke produk dengan menggunaan tarif pool dan ukuran besarnya sumber daya yang dikonsumsi oleh tiap produk. Ukuran besarnya sumber daya tersebut adalah penyederhanaan dari kuantitas pemacu biaya dikonsumsi oleh tiap produk.

Piutang

A.     Pengertian Piutang

Piutang merupakan tagihan perusahaan terhadap pihak ketiga yang timbul karena adanya suatu transaksi. Pada dasarnya piutang dapat dikelompokkan menjadi 3 jenis, yaitu :

a.       Piutang dagang (account receivable), adalah tagihan perusahaan kepada pelanggan sebagai akibat adanya penjualan barang atau jasa secara kredit. Umumnya berjangka waktu kurang dari satu tahun sehingga dilaporkan sebagai aktiva lancer.

b.      Piutang wesel (notes receivable), adalah piutang berupa perjanjian tertulis debitur kepada kreditur untuk membayar jumlah uang yang tercantum dalam surat perjanjian tersebut. Bila piutang berjangka waktu kurang dari satu tahun dilaporkan sebagai aktiva lancar, sedangkan bila piutang wesel berjangka waktu lebih dari satu tahun maka dilaporkan sebagai piutang jangka panjang.

c.       Piutang lain-lain (other receivable), terdiri atas macam-macam tagihan yang tidak termasuk dalam piutang dagang maupun piutang wesel. Contoh piutang yang termasuk dalam piutang lain-lain, diantaranya :

·         Uang muka pembelian (purchase prepayment)

·         Uang muka kepada pegawai (advance to employees)

·         Uang muka pembelian saham (advance stock)

·         Uang muka menjamin kontrak (deposits on contract guarantee)

·         Piutang dividen (dividend receivable)

B.     Menghitung Data Mutasi Piutang

No	Transaksi	Dokumen	Mutasi Piutang
1	Transaksi penjualan kredit	Faktur penjualan	[ + ]
2	Transaksi retur penjualan	Memo kredit	[ - ]
3	Transaksi penghapusan piutang	Bukti memorial	[ - ]
4	Transaksi penerimaan kas dari piutang	Bukti kas masuk	[ - ]

C.     Kerugian Piutang

1.      Pencatatan Penghapusan Piutang

Pencatatan piutang tercantum pada neraca menurut PSAK di Indonesia adalah sebesar jumlah piutang yang jatuh tempo dikurangi perkiraan jumlah yang tidak ditagih. Untuk itu, perusahaan perlu membuat cadangan penghapusan piutang yang tidak dapat ditagih. Ada 2 metode pencatatan penghapusan piutang, yaitu metode langsung (direct write off method) dan metode tidak langsung (indirect write off method). Tetapi berdasarkan UU Pajak Penghasilan, metode penghapusan yang dapat diterapkan dalam rangka perpajakan adalah langsung.

·         Metode Langsung (Direct Write Off Method)

Menurut Metode ini, setiap piutang dagang yang telah diputuskan untuk dihapuskan langsung dibebankan di kolom debet pada akun Beban Kerugian Piutang atau Kerugian Piutang Tak Tertagih (bad debt expenses), dan di kolom kredit pada akun Piutang Dagang. Jurnal untuk mencatat penghapusan piutang tersebut, yaitu :

Beban Kerugian Utang                                     Rpxxx

            Piutang Dagang                                                            Rpxxx

Apabila piutang yang sebelumnya sudah dihapuskan, namun kemungkinan akan dilunasi kembali maka akan dicatat oleh perusahaan dan dibuat jurnal sebagai berikut :

Piutang Dagang                                                            Rpxxx

            Beban Kerugian Piutang                                  Rpxxx

Apabila debitur yang bersangkutan melakukan pelunasan piutang secara tunai, maka dibuat jurnal sebagai berikut :

Kas                                                                  Rpxxx

            Piutang Dagang                                                            Rpxxx

·         Metode Tidak Langsung (Indirect Write Off Method)

Dalam metode ini, setiap akhir tahun dilakukan penaksiran dari jumlah piutang dagang yang kemungkinan tidak dapat ditagih untuk dibentuk akun Cadangan Kerugian Piutang, dengan mendebet Beban Kerugian Piutang dan mengkredit Cadangan Kerugian Piutang.

Beban Kerugian Piutan                                                Rpxxx

            Cadangan Kerugian Piutang                             Rpxxx

Jika debitur menyatakan tidak dapat membayar piutang dan oleh perusahaan diadakan penghapusan, maka dilakukan pencatatan jurnal penghapusan piutang dengan mengurangkan cadangan yang sudah dibentuk. Bentuk jurnalnya sebagai berikut :

Cadangan Kerugian Piutang Dagang                Rpxxx

            Piutang Dagang                                                            Rpxxx

Jika debitur yang piutangnya sudah dihapuskan menyatakan bersedia melunasinya, maka rekening piutangnya akan aktif kembali dengan jurnal sebagai berikut :

Piutang Dagang                                                            Rpxxx

            Cadangan Kerugian Piutang Dagang                Rpxxx

Jika debitur yang piutangnya sudah dihapuskan dating dan langsung melunasinya, maka dibuat jurnal sebagai berikut :

Kas                                                                  Rpxxx

            Piutang Dagang                                                            Rpxxx

Metode Langsung (Direct Method)	Metode Tidak Langsung (Indirect Method)
·      Kerugian piutang tak tertagih dicatat pada periode penerimaan piutang, berdasarkan jumlah piutang yang dihapuskan.	·   Kerugian piutang tak tertagih dicatat berdasarkan taksiran, melalui jurnal penyesuaian: Beban kerugian piutang   Rpxxx        Cadangan kerugian piutang   Rpxxx
·   Setiap penghapusan piutang, langsung pada rekening kerugian piutang, dengan jurnal : Kerugian piutang          Rpxxx           Piutang dagang            Rpxxx	·   Setiap penghapusan piutang langsung dicatat pada rekening kerugian piutang, dengan jurnal : Cadangan kerugian piutang  Rpxxx             Piutang dagang                      Rpxxx
·   Pernyataan kesanggupan debitur untuk membayar piutang yang sudah dihapuskan, dicatat dengan jurnal : Piutang dagang              Rpxxx            Kerugian piutang         Rpxxx	·   Pernyataan kesanggupan debitur untuk membayar cadangan piutang yang sudah dihapuskan, dicatat dengan jurnal : Kas                                  Rpxxx       Cadangan kerugian piutang   Rpxxx
·   Waktu menerima pembayaran dari debitur yang menyatakan kesanggupan membayar, dicatat dengan jurnal : Kas                           Rpxxx         Kerugian piutang           Rpxxx	·      Waktu menerima pembayaran dari debitur yang menyatakan kesanggupan membayar, dicatat dengan jurnal : Kas                                Rpxxx Piutang dagang                   Rpxxx
·      Jika debitur yang piutangnya sudah dihapuskan datang dan langsung membayar, dicatat dengan jurnal : Kas                           Rpxxx          Kerugian piutang          Rpxxx	·      Jika debitur yang piutangnya sudah dihapuskan datang dan langsung membayar, dicatat dengan jurnal : Kas                               Rpxxx         Cadangan kerugian piutang  Rpxxx

Masalah Karyawan

A.    Kinerja Karyawan Menyimpang

Sebagai manajer, anda pasti menginginkan karyawan anda berkinerja tinggi. Namun dalam kenyataannya antara keinginan dan fakta dapat mengalami penyimpangan negatif. Pasti ada masalah yang dihadapi. Pertanyaannya mengapa demikian?. Padahal, karyawan, katakanlah  sudah berpengalaman kerja rata-rata lima tahun dengan tingkat pendidikan rata-rata lulusan diploma. Diduga ada faktor-faktor yang memengaruhinya yakni ketidak-jelasan peran, rendahnya kompetensi, keragaman sistem nilai yang dimiliki karyawan, preferensi yang berbeda, dan kurangnya penghargaan.

(a). Kejelasan peran  karyawan. Peran dapat diartikan sebagai suatu karakter yang harus dimainkan seorang pelaku; dalam hal ini karyawan. Bisa juga diartikan sebagai karakteristik dan perilaku sosial yang diharapkan dari seseorang sesuai posisi dan fungsinya. Dalam prakteknya peran bisa berbentuk: pertama, peran yang sudah ditetapkan dan, kedua, peran baru yang dipilih manajer untuk karyawan tertentu sesuai dengan posisinya. Kalau toh kedua peran itu sudah ada lalu mengapa masih saja terjadi penyimpangan kinerja. Penyebabnya adalah bisa jadi manajer sering mengabaikan pentingnya penjelasan peran baru yang dipilihnya kepada karyawan. Manajer diduga menggunakan asumsi bahwa karyawan sudah mengetahui jenis peran yang diembannya. Padahal tidak selalu seperti itu. Karena itu dalam setiap unit harus sudah terdapat apa yang disebut uraian pekerjaan dan uraian peran yang jelas dan dijadikan acuan kerja oleh seluruh karyawan dan manajer. Semakin jelas dan terinternalisasinya uraian peran di kalangan karyawan dan manajer cenderung semakin kecilnya peluang terjadinya penyimpangan kinerja. Namun kalau karyawan memperoleh peran baru maka pertanyaannya adalah apakah itu sudah memadai sesuai dengan kompetensinya?

(b). Kompetensi Karyawan. Kejelasan peran saja tidak cukup untuk mendongkrak kinerja  karyawan. Ada faktor lain yang memengaruhi kinerja karyawan yakni faktor kompetensi yang dimilikinya. Kompetensi terbagi dua yakni kompetensi ”keras” berupa pengetahuan dan ketrampilan, dan kompetensi ”lunak” berupa sikap, etos kerja, motivasi, prakarsa, kreatifitas dan empati. Jenis kompetensi yang terakhir sering juga disebut sebagai keahlian lunak (soft skills). Kompetensi dapat juga dikelompokkan menjadi yang terlihat dan tersembunyi. Kompetensi yang terlihat seperti pengetahuan yang dicirikan dengan pemilikan sertifikasi, dan keahlian yang dicerminkan dengan posisi dan status pekerjaannya yang rutin. Sementara yang tersembunyi berupa nilai-nilai, misalnya kemampuan karyawan dalam membuat keseimbangan antara kepentingan pekerjaan dan keluarga; konsep diri atau kepercayaan diri; dan kepribadian diri seperti jujur, tenang, motivasi, dan bijak. Semakin tinggi derajad kompetensi karyawan semakin tinggi pula kinerja yang dihasilkannya.

(c).  Lingkungan Kerja. Kalau kejelasan peran dan kompetensi sudah terpenuhi maka karyawan  akan lebih mampu meningkatkan kinerjanya jika didukung lingkungan kerja yang nyaman. Lingkungan kerja disini dilihat dari lingkungan fisik dan non-fisik. Lingkungan fisik antara lain berupa fasilitas kerja termasuk peralatan kerja, ruangan, kursi dan meja, listrik, pendingin ruangan, kebisingan yang rendah, dan alat pengaman. Sementara lingkungan non-fisik antara lain berupa gaya kepemimpinan manajer yang partisipatif, kompensasi, mutu hubungan vertikal dan horisontal seperti kebersamaan serta lingkungan sosial. Semakin nyaman lingkungan kerja semakin tinggi kinerja karyawannya.

(d).Sistem Nilai. Nilai adalah suatu keyakinan mengenai cara bertingkah laku dan tujuan akhir yang diinginkan individu, dan digunakan sebagai prinsip atau standar dalam hidupnya. Konflik yang terjadi antara manajer dan karyawan bisa jadi karena dipengaruhi perbedaan nilai tentang ukuran kinerja pekerjaan; apakah dilihat dari proses ataukah hasil; ataukah gabungan keduanya. Mungkin saja sang manajer menginginkan penerapan model kerja yang berorientasi hasil. Alasannya karena hasil akan mencerminkan seberapa jauh kemampu-labaan perusahaan dapat tercapai. Sementara karyawan berpandangan bahwa keberhasilan kinerja dicerminkan oleh orientasi proses yang ditunjukan oleh penerapan cara-cara pekerjaan, sistematika bekerja, koordinasi, dan kontrol kerja dari manajer. Bagi seorang manajer yang bijak maka dipilihlah kombinasi keduanya yakni berorientasi proses dan hasil. Dengan cara itu maka ”kesepakatan” penggabungan sistem nilai akan mendorong peningkatan kinerja karyawan. Semacam ”win-win solution, ”win-win result”, dan “win-win outcome”.

(e). Preferensi.  Kalau kejelasan peran, kompetensi, dan kesepakatan sistem nilai sudah ada maka tampaknya tak ada alasan lagi bagi karyawan untuk berkinerja rendah. Benarkah selalu demikian?. Masih ada faktor lain yang memengaruhinya yakni derajat kesukaan atau preferensi terhadap pekerjaan tertentu. Kalau mereka yang tergolong teori Y (suka bekerja, disiplin, dan bertangung jawab), jenis pekerjaan apapun cenderung siap untuk dilaksanakan karyawan. Namun bisa saja ada sebagian kecil karyawan tergolong teori X (tak suka bekerja, malas, dan tak bertanggung jawab), maka proses dan kinerja karyawannya menjadi rendah. Karena itu manajer hendaknya dapat mengidentifikasi derajad preferensi seseorang (karyawan) terhadap pekerjaan yang diberikan kepada karyawan. Selain itu sangat penting dilakukan pengarahan kepada semua karyawan bagaimana bekerja kompak mutlak diwujudkan. Hal ini mengingat suatu pekerjaan umumnya dilakukan oleh suatu tim. Satu saja karyawan tidak suka dengan pekerjaan tertentu maka akan dapat mengganggu suasana kerja tim yang akhirnya akan mengganggu kinerja tim.

(f).  Penghargaan. Pada dasarnya setiap manusia, sekecil apapun membutuhkan penghargaan  dari orang lain. Misalnya butuh disapa, dikasihi, dicintai, ditolong, dan didoakan. Jadi semacam pengakuan orang lain atas keberadaan diri individu bersangkutan. Dalam bidang pekerjaan, penghargaan yang dibutuhkan karyawan tidak saja selalu berbentuk kompensasi finansial tetapi juga non-finansial. Kompensasi finansial dapat berupa gaji, upah, insentif, dan bonus. Sementara kompensasi non-finansial bisa berupa jenjang karir, piagam penghargaan prestasi, dan ucapan terimakasih. Mengabaikan penghargaan kepada karyawan sama saja mengabaikan kebutuhan dasar manusia. Padahal penghargaan adalah unsur vital dalam membangun motivasi dan kepuasan bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya.

B.     Masalah Karyawan dan Karyawan Bermasalah

Idealnya seorang manajer yang sekaligus sebagai pemimpin suatu unit kerja dapat mengetahui kebutuhan, kepribadian, dan masalah-masalah yang dihadapi karyawannya. Masalah-masalah yang sering dihadapi karyawan antara lain ketidakpuasan kerja dan motivasi kerja. Kedua faktor itu berhubungan antara lain dengan gaya kepemimpinan manajer, manajemen kompensasi, manajemen karir, dan intensitas hubungan vertikal dan horisontal. Dengan demikian masalah yang dihadapi karyawan disini lebih ditekankan pada faktor penyebab eksternal dirinya. Artinya kalau faktor-faktor eksternal tadi tidak diperbaiki maka kepuasan kerja dan motivasi kerja bakal rendah dan akan memengaruhi kinerja karyawan. Pada gilirannya akan memengaruhi kinerja perusahaan.

Sementara itu karyawan bermasalah dapat diindikasikan antara lain sebagai sifat atau perilaku malas, komitmen kurang, emosional, kedisiplinan tidak terkendali, kerap bolos kerja, dan egoistis dalam bekerjasama. Ciri bekerja dan kinerjanya adalah sangat marjinal, asal-asalan, dan kurang toleran dengan lingkungan. Perilaku tersebut lebih berkait dengan faktor internal ketimbang eksternal. Faktor internal karyawan meliputi faktor-faktor pendidikan, usia, pengalaman kerja, sikap, dan ketrampilan. Namun demikian lemahnya manajemen kontrol, kurangnya pelatihan dan pengembangan, tidak adilnya manajemen kompensasi dan karir, rendahnya mutu hubungan horisontal dan vertikal dapat mendorong terjadinya perilaku negatif dari karyawan seperti itu.

Baik masalah karyawan dan karyawan bermasalah akan dapat menimbulkan masalah perusahaan yang kronis dan menimbulkan ongkos mahal. Ujungnya adalah keuntungan perusahaan yang menurun. Bayangkan misalnya perusahaan harus menanggung beban kalau produktivitas menurun akibat potensi karyawan yang rendah. Begitu juga kalau perusahaan harus menghentikan program produksinya karena banyak karyawan yang malas dan tidak disiplin. Selain itu bisa menimbulkan kegagalan pendistribusian barang ke pasar dan ketidakpuasan konsumen dan pelanggan.

C.    Cara Mengatasi Masalah Karyawan

Karena masalah-masalah yang dihadapi karyawan pada dasarnya lebih disebabkan  faktor eksternal  maka pendekatannya adalah pada sistem manajemen. Untuk itu yang dapat dilakukan perusahaan antara lain dengan dengan pendekatan-pendekatan umum:

·         Mengadakan pengkajian mendalam apa saja faktor-faktor eksternal karyawan yang memengaruhi kepuasan kerja, motivasi kerja, dan kinerja.

·         Melakukan kajian kekuatan dan kelemahan perusahaan dilihat dari penerapan sistem manajemen sumberdaya manusia kaitannya dengan strategi bisnis termasuk dalam hal analisis pekerjaan dan beban kerja karyawan.

·         Melakukan perbaikan fungsi-fungsi MSDM mulai dari fungsi rekrutmen dan seleksi karyawan, program orientasi, manajemen pelatihan dan pengembangan, penempatan karyawan, manajemen kompensasi, dan manajemen karir.

·         Mengefektifkan keterkaitan strategi bisnis secara sinergis dengan strategi-strategi lainnya seperti strategi SDM, strategi finansial, strategi produksi, strategi pemasaran, dan strategi informasi sebagai suatu kesatuan yang utuh.

·         Melakukan reposisi gaya kepemimpinan yang dinilai tepat diterapkan di perusahaan.

D.    Mengatasi Karyawan Bermasalah

Sementara itu strategi yang dapat dilakukan dalam menghadapi karyawan bermasalah antara lain dengan pendekatan-pendekatan umum:

·         Mengidentifikasi faktor-faktor utama yang memengaruhi terjadinya karyawan bermasalah misalnya terhadap karyawan yang malas, tidak disiplin, sangat sensitif, temparamental, dan sangat egoistis.

·         Melakukan sosialisasi dan internalisasi budaya organisasi atau korporat, budaya kerja, dan budaya mutu kerja secara intensif; kalau diperlukan diperlukan tindakan penegakan kedisiplian dan koreksi yang bergantung pada derajad masalahnya.

·         Melakukan pelatihan dan pengembangan khususnya yang menyangkut softskills disertai dengan bimbingan dan konseling kepada karyawan khususnya oleh manajer dan karyawan senior yang berwibawa.

·         Menerapkan sistem imbalan yang menarik kepada karyawan berprestasi dan hukuman kepada  yang berkinerja dibawah standar secara obyektif, tegas dan tidak diskriminasi.

·         Mengembangkan sistem umpan balik tentang proses dan kinerja perusahaan berikut masalah-masalah yang dihadapi perusahaan dan karyawan dalam membangun suasana pembelajaran yang dinamis dan merata di semua karyawan; baik dilakukan secara formal maupun informal.

·         Mengembangkan tim kerja yang solid dan dinamis dengan kepemimpinan yang berorientasi membangun motivasi dan transformasional.

KESIMPULAN

Fenomena masalah karyawan dan karyawan bermasalah merupakan hal yang rutin terjadi di suatu perusahaan. Yang berbeda cuma derajat dan frekuensinya saja. Mulai dari kondisi yang ringan sampai yang parah. Karena itu pendekatannya pun ada yang dengan menggunakan jalur keorganisasian berupa penyusunan strategi dan kebijakan SDM yang baru dan ada yang hanya dilakukan dengan pendekatan personal. Namun apapun derajatnya, mengatasi masalah karyawan dan karyawan bermasalah tidak bisa ditunda-tunda; menunggu masalahnya sudah mencapai titik kritis. Kalau seperti itu maka permasalahannya akan semakin kampleks. Jadi harus sudah diantisipasi dan segera diatasi.